文\ 電梯事業(yè)部 侯 偉
狄更斯在《雙城記》中說(shuō)：“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代……”對企業(yè)而言，跟上了時(shí)代的步伐，就是最好的時(shí)代，如阿里巴巴；沒(méi)有跟上時(shí)代的步伐，就是最壞的時(shí)代，如諾基亞。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變了什么呢？張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零距離、去中心化和分布式管理的特點(diǎn)，讓最近200 年的傳統經(jīng)典管理理論不再適用，因為它改變了生產(chǎn)組織方式、組織結構和資源配置的方式。
過(guò)去是以企業(yè)為中心，以前海爾從企劃到研發(fā)，到中間設計、制造，再到用戶(hù)，是一個(gè)串聯(lián)式的組織結構，根據美國企業(yè)史學(xué)者錢(qián)德勒的觀(guān)點(diǎn)，組織從屬于戰略，正因為以用戶(hù)為中心的戰略轉變，企業(yè)的組織就需要從串聯(lián)式向并聯(lián)式轉變。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前夜，海爾已經(jīng)發(fā)展成員工8 萬(wàn)多人，年銷(xiāo)額2000 億的超級大企業(yè)，然而面對時(shí)代轉變帶來(lái)的挑戰與機遇，海爾選擇了自我顛覆，因為過(guò)于龐大的機體，選擇了邊破邊立，未來(lái)將以用戶(hù)為中心，打造成一個(gè)創(chuàng )業(yè)型的平臺化企業(yè)。海爾期望打造一個(gè)創(chuàng )業(yè)型的平臺公司，使員工從過(guò)去的執行者轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)者，而這種轉變也會(huì )伴隨著(zhù)問(wèn)題，也帶給潤通人思考：
1、創(chuàng )業(yè)者，創(chuàng )什么？海爾開(kāi)放了決策權，海爾未來(lái)組織中的各個(gè)“小微”將可以自行決定做什么產(chǎn)品，去開(kāi)拓哪塊市場(chǎng)，這和潤通未來(lái)的項目小組有異曲同工之妙，未來(lái)我們的項目小組成員將決定一個(gè)項目如何做，怎么做！
2、資金和人怎么找？海爾提供早期孵化，團隊自由組合。而潤通的項目小組成員同樣的根據項目特點(diǎn)，自行組合，可以是幾個(gè)人，可以是一群人，如四平紅星美凱龍項目，就匯集了業(yè)務(wù)、技術(shù)、工程、自控、電梯等多部門(mén)人員。在對接客戶(hù)的過(guò)程中，各小組展現出來(lái)的戰斗力會(huì )因為組員的不同而不同，時(shí)間長(cháng)了，就會(huì )形成良性競爭，即能力強、團隊協(xié)作好的人會(huì )是各小組爭搶的內部資源。反過(guò)來(lái)，能力弱，合作差的員工將在新的平臺上沒(méi)有市場(chǎng)。真正的實(shí)現組織內的優(yōu)勝劣汰，提高組織效率與質(zhì)量！
3、如何分配利潤？在傳統模式下，通常由管理層來(lái)分配。但在新的模式下，海爾不再是由職務(wù)的高低來(lái)決定薪酬的多少，而是以你在這個(gè)創(chuàng )業(yè)型平臺所能提供的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬。這就意味著(zhù)，創(chuàng )業(yè)者必須面對市場(chǎng)、面對用戶(hù)，只有這樣，才能讓這個(gè)平臺是真實(shí)的創(chuàng )業(yè)平臺。潤通也正在積極探索績(jì)效改革，以期適應新的組織架構下，真正實(shí)現多創(chuàng )造價(jià)值多得，讓獎金和激勵指向更明確，這對未來(lái)公司的薪酬體系的建設提出了更高的要求。潤通在制度設計上不只講奉獻，更講收獲。正如雷鋒是一種精神，不應該是一種機制，讓雷鋒有錢(qián)應該是公司追求的管理目標。
海爾用自我顛覆、自以為非的形式力圖實(shí)現組織再造、平臺再造，從根本上完成其以用戶(hù)為中心的戰略轉變。而身在深圳、享譽(yù)世界的華為正在以“少將連長(cháng)”的模式踐行著(zhù)以用戶(hù)為中心的戰略。
潤通在內部提出過(guò)一個(gè)問(wèn)題“恐龍是怎么滅亡的？”，恐龍的尾巴被咬，反饋到大腦的時(shí)間是90！秒這是幾乎所有企業(yè)發(fā)展后都面臨的大企業(yè)病，正如海爾過(guò)去的串聯(lián)式金字塔結構的弊端，真正面對用戶(hù)的是一線(xiàn)員工，他們要比CEO 更知道用戶(hù)的需求是什么。這就能解釋為什么那么多的制造型企業(yè)會(huì )有那么多的庫存？是因為好多生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品并不是用戶(hù)需求的，而是企業(yè)高管們坐在辦公室頭腦里想象出來(lái)的市場(chǎng)需求！
華為提出“少將連長(cháng)”就是讓有少將能力的人去做連長(cháng)，連是軍隊戰斗中最小的作戰單位，他們最了解陣地?；氐狡髽I(yè)，要讓企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，從優(yōu)質(zhì)客戶(hù)賺取更多的利潤為企業(yè)的長(cháng)期良性發(fā)展提供了保障，這正是潤通未來(lái)市場(chǎng)部大客戶(hù)板塊的重要性所在。公司越來(lái)越大，管理就會(huì )越來(lái)越復雜，把大公司“做小”是管理者所追求的管理效果，公司管控目標要逐步從中央集權式轉向讓前方組織有責、有權、有利。華為的說(shuō)法是要讓能聽(tīng)見(jiàn)炮火聲的人來(lái)呼喚炮火，潤通的組織再造也是一樣，項目小組是面對客戶(hù)的，這里可能有“領(lǐng)導”，可能有基層員工，在這里，只有組長(cháng)，沒(méi)有董事長(cháng)，項目小組的組長(cháng)就是華為所說(shuō)的少將連長(cháng)，他可以調動(dòng)一切資源去搶占陣地，更好的、更高效的服務(wù)于客戶(hù)！
張瑞敏說(shuō)：我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統，每個(gè)員工都在創(chuàng )業(yè)，他就好像是一棵樹(shù)，很多很多樹(shù)就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來(lái)看，這個(gè)森林是生生不息的。我們希望我們的企業(yè)能做到這一步，最后變成一個(gè)生態(tài)系統。正如《易經(jīng)》所言：“傾否，先否后喜”，張瑞敏認為，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結果是先否后喜：一開(kāi)始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過(guò)很
艱苦的工作，最后達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。
潤通居安思危又何嘗不是呢？